Integrazione di sistemi informativi sanitari: Asst Valle Olona

Da tre anni l’Azienda Socio-Sanitaria Territoriale (Asst) della Valle Olona assicura sul territorio di competenza l’erogazione sia dei servizi e sistemi ospedalieri sia dei servizi sociosanitari territoriali.

Nata l’1° gennaio 2016 a seguito dell’entrata in vigore della l.r. 23/2015 “Legge di riforma del Servizio socio-sanitario”, nella nuova ASST della Valle Olona sono confluite le ex Aziende Ospedaliere di Busto Arsizio (escluso il Presidio Ospedaliero di Tradate, confluito nella ASST dei Sette Laghi) e di Gallarate, comprese le aree distrettuali di Busto Arsizio, Gallarate e Saronno.

La nuova Asst ha richiesto l’accorpamento dei due Cup con la migrazione dei dati da un Cup all’altro e con la riorganizzazione delle intere agende per far sì che gli operatori potessero agire su entrambi i presidi con un unico software e un'unica ricerca.

L’integrazione dei sistemi informativi

«Dal punto di vista informatico - spiega Marco Volontè, responsabile Sistemi Informativi ASST Valle Olona - ci siamo trovati ad avere nella nuova struttura due sistemi verticali per la gestione dell’accoglienza di due fornitori diversi sulle due ex aziende. Per sistemi verticali intendo sistemi con capacità di prenotazione e con le agende precostituite delle due realtà precedenti. Uno dei primi obiettivi che ci siamo posti è stato quello di implementare un unico strumento. Quindi abbiamo operato una vera e propria selezione rispetto ai due applicativi già in uso. Nello specifico, è stata effettuata una valutazione tecnica ed economica che ha coinvolto sia la struttura Ict sia il responsabile del Cup e il cui esito ha determinato la scelta della soluzione software Cup».

Marco Volontè, responsabile Sistemi Informativi ASST Valle Olona

Si è trattato di un’implementazione sia software sia hardware. La gestione dell’hardware relativa alla nuova applicazione, così come le precedenti, è stata demandata in outsourcing a Lombardia Informatica.

«Ovviamente - precisa Volontè - la somma delle due applicazioni che erano distribuite su due hardware diversi presso il datacenter di Lombardia Informatica ha determinato un accorpamento, ovvero è stato ridefinito un server nuovo e unico per entrambe le applicazioni. Questo ci ha obbligato a intervenire sulle risorse hardware sia in termini di Ccpu sia di Ram».

Volonté ha precisato che una delle motivazioni alla base della scelta dell’applicazione è legata a un aspetto tecnologico: «siamo passati da un’applicazione client-server a tre livelli a una completamente web based».

Nove mesi di progetto

Il progetto è iniziato a novembre 2017 e si è concluso a luglio 2018, con la messa in esercizio del sistema.

«In questo arco di tempo - spiega Saverio Losito, Healthcare Business Unit e Development Manager di Santer Reply - abbiamo dovuto sostanzialmente riorganizzare l’intera offerta dell’azienda sanitaria per eseguire un’ottimizzazione delle agende e ridefinire i ruoli all’interno dell’azienda stessa in relazione a chi accede, a quali dati e in che cosa può operare. Il nuovo sistema permette infatti di avere viste logiche sia a livello di agenda sia di prestazioni in maniera dettagliata rispetto alle soluzioni prima presenti».

Saverio Losito, Healthcare Business Unit e Development Manager di Santer Reply

È stata eseguita una ridefinizione delle regole anche a livello di integrazione con i sistemi regionali, che devono recepire i cambiamenti dovuti a questo progetto. La maggior parte del tempo è stata spesa per realizzare questi cambiamenti, che prevalentemente sono consistiti nelle riorganizzazioni delle agende delle prestazioni, in modo da poter riportare i dati dal vecchio sistema su quello nuovo e trasformarli per ottenere un risultato omogeneo.

«Questa configurazione ha richiesto parecchio tempo e un bel po’ di lavoro da entrambe le parti - continua Losito -. A sistema avviato abbiamo monitorato l’andamento, verificando l’apprendimento degli operatori a seguito della formazione effettuata: dieci sessioni prima in aula e poi di training on the job. C’è stato un affiancamento agli operatori sia in fase di training vero e proprio sia in fase di assistenza all’avviamento».

La razionalizzazione delle agende

«L’aspetto legato alla razionalizzazione delle agende - aggiunge Volonté - è stato quello più strategico ma anche più difficoltoso, in quanto le due aziende avevano modalità di gestione completamente differenti, condizionate anche dagli strumenti software. Sono stati quindi creati automatismi di esportazione delle agende e poi, per renderle compatibili con il nuovo sistema, sono state riviste una a una. Questo lavoro è stato fatto per circa 800 agende».

L’aspetto di razionalizzazione non si è esaurito attraverso il rapporto azienda-fornitore ma per ciascuna azienda è stato necessario coinvolgere il supporto clinico interno.

Mentre la parte hardware e sistemistica è gestita completamente in outsorcing, la parte applicativa prevede una gestione in parte in outsourcing e in parte interna, a carico della struttura Ict.

«Per esempio - afferma Losito - le chiamate di primo livello da parte degli operatori sono a carico dell’ASST. La configurazione dell’offerta sanitaria è quasi totalmente in carico all’azienda che è libera di organizzare la propria offerta sul nostro Cup tramite gli strumenti disponibili».

«Oggi ci troviamo ancora in una fase di perfezionamento, di assestamento e di ottimizzazione delle agende del nostro sistema Cup - dice Volonté -. Però già nella fase inziale, subito dopo la partenza del nuovo Cup, abbiamo arricchito con moduli aggiuntivi alcune funzioni che non erano presidiate, come per esempio la gestione della libera professione che ha una forte dipendenza dallo strumento di accoglienza. Oltre agli sportelli del Cup abbiamo abilitato anche molti utenti dei reparti all’utilizzo del sistema, aumentando il numero di utilizzatori. Un altro sviluppo che abbiamo fatto immediatamente è stato l’adeguamento alle specifiche regionali di condivisione delle agende».

Fattore umano determinante per accorpamento dei due Cup

«Dalle persone dipende la riuscita o meno di un progetto», afferma Losito. «Anche se si tratta di uno di quei fattori di basso livello, di quelli che si danno per scontati, se è tenuto in bassa considerazione produce consistenti effetti indesiderati. Questo è quanto accade se le persone non sono fortemente motivate, per la mancanza di commitment o di comunicazione, per una panificazione non efficace o per il mancato coinvolgimento a qualsiasi titolo. Un progetto di questo tipo, che prevede l’accorpamento di due Cup, è molto delicato e la resistenza al cambiamento è solo uno degli elementi da tenere in considerazione. Le controparti hanno dovuto essere fuse con una certa delicatezza e la comunicazione è stata importantissima perché non è sempre stato sempre possibile ottenere dei feedback».

«Il progetto», prosegue, «è riuscito in quanto c’è stato un forte commitment con alcune parti fondamentali, ma soprattutto perché abbiamo tenuto in alta considerazione il fattore umano che ha garantito il cambiamento all’interno dell’azienda sanitaria. Ed è stato grazie alla collaborazione delle persone che abbiamo potuto compiere un’analisi dei requisiti molto dettagliata. L’analisi iniziale e il monitoraggio dei rischi ci sono serviti per evitare problemi più pesanti. Abbiamo eseguito numerosi monitoraggi con l’azienda al suo interno e siamo stati sempre molto presenti on site. Tutto questo è stato fondamentale perché siamo riusciti a coinvolgere le persone che avrebbero poi dovuto utilizzare il nuovo sistema».

I risultati dall’avvio del nuovo Cup unificato dell’ASST della Valle Olona hanno mostrato già dopo una settimana un vantaggio del 170% sulla libera professione e del 150 % sull’ASST a dimostrazione che le persone che hanno contribuito al successo del progetto sono state davvero coinvolte in maniera corretta.

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